Roundtable Moderation: Mountain Talks St. Moritz on the subject of Leadership

«Exper­ten-Round­ta­ble» in St. Moritz am 01.09.2021

Ein gutes Team macht den entscheidenden Unterschied

Haas: Mei­ne Dame, mei­ne Her­ren, wo haben sich Ihre Füh­rungs­fä­hig­kei­ten in Ihrem Leben erst­mals gezeigt?

Fop­pa: Schon in den Pflicht­schul­jah­ren konn­te ich Klas­sen­ka­me­ra­den aber auch Leh­rer, Heim­lei­ter im Gym­na­si­um aktiv von mei­nen oder ande­ren Ideen über­zeu­gen, wenn sie für alle nütz­lich waren. Beruf­lich ein­deu­tig in jun­gen Jah­ren, als ich mit 28 Jah­ren in der Direk­ti­on einer Bank den zehn bis 30 Jah­ren älte­ren Mana­gern, nur Män­ner, ver­ant­wort­lich für die Pro­dukt­se­lek­ti­on sowie zusam­men mit dem CEO ver­ant­wort­lich für die Ver­kaufs­zah­len war. Wir stie­gen vom tra­di­tio­nel­len Tra­ding­ge­schäft auf das Fonds­ge­schäft um. Ich muss­te ler­nen, dass ich nur durch Über­zeu­gen, Mut, gutem Bei­spiel vor­an­ge­hen, Dis­zi­plin, Ver­ständ­nis und Hilfs­be­reit­schaft und das Ver­trau­en am glei­chen Strang zu zie­hen, erfolg­reich für uns alle Ent­schei­dun­gen tref­fen und füh­ren konn­te – sicher nicht durch Auto­ri­tät, Kom­pe­tenz oder Hierarchie.

Paul: In mei­nem frü­he­ren Leben als Berufs­pi­lot, als unmit­tel­bar nach dem Start in Zürich auf dem Run­way 28 ein Trieb­werk und ein Teil der Bord­elek­tro­nik aus­fiel. In die­ser Situa­ti­on, noch in gerin­ger Höhe, ruhig zu blei­ben und das Rich­ti­ge zu tun, war ent­schei­dend, das Flug­zeug in der Luft zu hal­ten und wie­der sicher zu lan­den. So etwas prägt und hilft auch in stres­si­gen Situa­tio­nen ruhig und beson­nen zu agieren.

«Ich bin über­zeugt, dass die ganz gros­sen Erfol­ge nur im Team pas­sie­ren kön­nen.» 
Ste­fan Hirter

Hir­ter: Nun, ich war weder in der Pfadi als Grup­pen­lei­ter noch war ich Klas­sen­spre­cher. Aller­dings habe ich früh gemerkt, dass ich über aus­ge­präg­te Empa­thie-Fähig­kei­ten ver­fü­ge. Die Men­schen um mich her­um waren mir immer ein Anlie­gen. Spä­ter in der Arbeits­welt war mir Team­work ent­spre­chend immer sehr wich­tig. Ich bin über­zeugt, dass die ganz gros­sen Erfol­ge nur im Team pas­sie­ren kön­nen. So hat es sich erge­ben, dass ich von diver­sen Vor­ge­setz­ten immer wie­der das Ver­trau­en bekom­men habe, Teams zu leiten.

Hayat: Mei­ne ers­ten Kennt­nis­se erwarb ich 1990 als Bro­ker bei der Grup­pe Tra­di­ti­on. Ich war Lei­ter eines 10-köp­fi­gen Teams für deri­va­ti­ve Pro­duk­te (Zins­s­waps und Optio­nen). Mei­ne Auf­ga­be war es, das Geschäft vor­an­zu­trei­ben und neue Talen­te für das Team zu rekru­tie­ren, da es sich damals um einen wach­sen­den Bereich han­del­te. Dann wur­de ich von einer grös­se­ren Fir­ma als Vize­prä­si­den­ten des Unter­neh­mens ange­wor­ben, und ich hat­te meh­re­re Teams unter mei­ner Ver­ant­wor­tung. Ich trug dazu bei, die Visi­on des Unter­neh­mens zu ent­wi­ckeln, wie es inner­halb von drei Jah­ren zu einem füh­ren­den Unter­neh­men in unse­rer Bran­che wer­den könn­te. Als Risi­ko­trä­ger stell­te ich ein Team für Zins­op­tio­nen ein, das nach zwei Jah­ren ren­ta­bel wur­de. Es war eine ech­te Her­aus­for­de­rung, die Comex davon zu über­zeu­gen, die­se Stra­te­gie zu übernehmen.

«Ich war in der Jugend Mann­schafts­ka­pi­tän, das Bin­de­glied zwi­schen Mann­schaft und Trai­ner.» 
Zor­an Strbenac

Strbe­nac: Auf dem Fuss­ball­platz. Ich war in der Jugend Mann­schafts­ka­pi­tän, das Bin­de­glied zwi­schen Mann­schaft und Trai­ner. Ich habe zum Bei­spiel das Team kurz vor Spiel­be­ginn zusam­men­ge­ru­fen und auf das bevor­ste­hen­de Spiel ein­ge­schwo­ren. Wenn es Pro­ble­me zwi­schen Mit­spie­lern und Trai­ner gab, habe ich ver­sucht zu schlich­ten oder wenn Mit­spie­ler Pro­ble­me hat­ten, war ich ihre Bezugs­per­son respek­ti­ve ers­ter Ansprechpartner.

Haas: Wel­che Eigen­schaf­ten erach­ten Sie als beson­ders wich­tig, um als Füh­rungs­per­son posi­tiv wahr­ge­nom­men zu werden?

Paul: Authen­tisch, ver­trau­ens­wür­dig, sich selbst nicht zu wich­tig neh­men, moti­vie­rend und ganz beson­ders, sich der Vor­bild­rol­le bewusst sein und sie leben. Egal ob im Beruf oder Zuhau­se mit den Kin­dern. Nur wer es schafft, dass ihm sei­ne Mit­ar­bei­ten­den ver­trau­en und moti­viert sind, kann als Team her­aus­ra­gen­de Leis­tun­gen erbrin­gen und dabei Spass haben.

Strbe­nac: A) Empa­thie (Wert­schät­zung): Akti­ves Zuhö­ren, Mit­ge­fühl und Ver­ständ­nis. So ver­stehst du das Ver­hal­ten dei­ner Mit­ar­bei­ten­den und erkennst, wie du dein Team best­mög­lich unter­stützt. Du wirst zur Ver­trau­ens­per­son und kannst Kon­flik­te schnel­ler lösen. B) Trans­pa­renz: Um als Füh­rungs­kraft das Ver­trau­en dei­nes Teams zu gewin­nen, vor allem aber, um es zu behal­ten, ist Trans­pa­renz ent­schei­dend. Absich­ten und Grün­de für Ent­schei­dun­gen müs­sen klar und trans­pa­rent kom­mu­ni­ziert wer­den. C) Lei­den­schaft: Die Pro­duk­ti­vi­tät des Ein­zel­nen hängt sehr von der per­sön­li­chen Ein­stel­lung ab. Schaffst du es als Chef, dein Team zu begeis­tern und die Lei­den­schaft für das Pro­dukt oder die Dienst­leis­tung zu wecken, dann wer­den auch dei­ne Mit­ar­bei­ter ihre Ener­gie und Kom­pe­ten­zen voll einbringen.

«Eine Füh­rungs­kraft muss auf lan­ge Sicht Risi­ken ein­ge­hen.»
Fré­dé­ric Hayat

Hayat: Die ers­te Eigen­schaft ist die Fähig­keit, die Arbeit, die sie von Ihren Team­mit­glie­dern ver­lan­gen, erfolg­reich zu erle­di­gen. Dies wird den Respekt der Mit­glie­der für ihre Kar­rie­re auf­bau­en. Dann muss der Lei­ter eine lang­fris­ti­ge Visi­on für das Unter­neh­men haben und den ver­schie­de­nen Mana­gern bei ihren täg­li­chen Auf­ga­ben hel­fen. Eine Füh­rungs­kraft muss auf lan­ge Sicht Risi­ken ein­ge­hen. Sie muss in die Zukunft inves­tie­ren und in der Lage sein, Kom­pe­ten­zen für das Unter­neh­men zu erwer­ben. Sie muss auch ande­re im Unter­neh­men inspi­rie­ren, indem sie ihre Zukunfts­vi­sio­nen mit­teilt und das Ver­trau­en schafft, das die Men­schen im Unter­neh­men brau­chen, um nach vor­ne zu schau­en und sich bereit zu füh­len, die neu­en Her­aus­for­de­run­gen von mor­gen anzu­neh­men. Sie muss in der Lage sein, zuzu­hö­ren, Men­schen zu beein­flus­sen und zu motivieren.

«Ich den­ke, dass wir alle indi­vi­du­ell drei Kom­po­nen­ten benö­ti­gen: Her­aus­for­de­rung, Auto­no­mie, Beloh­nung.» 
Hei­di Foppa

Fop­pa: Heu­te den­ke ich, ist es zeit­ge­mäss not­wen­dig, dass man klar und authen­tisch den eige­nen Füh­rungs­stil prak­ti­ziert und kom­mu­ni­ziert und den Mit­ar­bei­ten­den durch Empower­ment ein idea­les und pro­duk­ti­ves Umfeld schafft. Ich den­ke, dass wir alle indi­vi­du­ell drei Kom­po­nen­ten benö­ti­gen, um opti­mal unse­re Zie­le für das Unter­neh­men und Team errei­chen zu kön­nen: Her­aus­for­de­rung, Auto­no­mie, Beloh­nung. Das muss mit Dis­zi­plin, kla­ren Regeln, mensch­li­cher Sen­si­bi­li­tät zur opti­ma­len Unter­stüt­zung (Coa­ching) des Ein­zel­nen und des Teams von einer Füh­rungs­kraft unter­stützt und geför­dert werden.

Hir­ter: Für mich ist das Aller­wich­tigs­te, dass sich alle Mit­ar­bei­ten­den im Team mit ihren Rol­len iden­ti­fi­zie­ren und mir ihren ent­spre­chen­den Fähig­kei­ten und Aus­prä­gun­gen ein­ge­ord­net füh­len. Als Füh­rungs­kraft ist daher wohl die sozia­le Empa­thie sehr weit oben anzu­sie­deln. Eben­so wich­tig fin­de ich, dass der Chef authen­tisch ist, d.h. er soll zu sei­nen Stär­ken ste­hen, aber auch zu sei­nen Schwä­chen, denn ein gutes Team hilft ihm, die­se aus­zu­mer­zen. So ent­steht Ver­trau­en. Ein Chef soll­te auch einen guten Rie­cher haben, damit er spürt, wenn etwas nicht stimmt. Leis­tungs­ori­en­tiert und fair soll­ten Chefs auch sein. Je nach Stu­fe ist es natür­lich auch wich­tig, dass der Chef Visio­nen hat, wie er die Fir­ma oder das Team wei­ter­ent­wi­ckeln kann.

Haas: Wel­chen Ein­fluss hat das The­ma «Digi­ta­li­sie­rung» auf Ihren Führungsstil?

Hayat: Die zuneh­men­den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel haben die Art und Wei­se, wie eine Füh­rungs­kraft mit allen Mit­ar­bei­ten­den des Unter­neh­mens kom­mu­ni­ziert, dras­tisch ver­bes­sert. Die Video-Kon­fe­renz-Tools haben dazu bei­getra­gen, die Zahl der direk­ten Ver­bin­dun­gen zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mana­gern zu erhö­hen. Ein Town­hall kann nun kurz­fris­tig orga­ni­siert wer­den. Die Digi­ta­li­sie­rung brach­te viel mehr Infor­ma­tio­nen als frü­her, die schnell ana­ly­siert und in einem sehr kur­zen Zeit­rah­men ver­sandt wer­den kön­nen. Ich per­sön­lich muss­te mich auf die­se immer schnel­le­re Ver­füg­bar­keit von Infor­ma­tio­nen ein­stel­len. Ich muss­te auch mei­ne Stra­te­gie in einem viel kür­ze­ren Zeit­rah­men anpas­sen. Die Digi­ta­li­sie­rung hat auch in unse­rem Unter­neh­men für Trans­pa­renz gesorgt, da Infor­ma­tio­nen sofort für alle Mit­ar­bei­ten­den ver­füg­bar sind. Para­do­xer­wei­se ist der Kon­takt zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten, Mana­gern und Mit­ar­bei­ten­den ein­fa­cher, weil es kei­ne per­sön­li­chen Tref­fen mehr gibt. In einem Chat oder einer Video­kon­fe­renz ist die Hier­ar­chie weni­ger sicht­bar, so dass jeder frei­er spre­chen kann.

«Die Digi­ta­li­sie­rung hilft beim Moni­to­ren der Akti­vi­tä­ten und bie­tet span­nen­de Mög­lich­kei­ten.» 
Timo H. Paul

Paul: Die tech­ni­sche Ent­wick­lung, zum Bei­spiel Video Calls in Coro­na-Zei­ten, um mit dem Team und den Kun­den in Kon­takt zu blei­ben, ist sicher ein Nut­zen. Die Digi­ta­li­sie­rung hilft beim Moni­to­ren der Akti­vi­tä­ten und bie­tet span­nen­de Mög­lich­kei­ten, unser Geschäft noch bes­ser zu betrei­ben, bei­spiels­wei­se durch noch bes­se­res Ver­ste­hen unse­rer Kun­den und deren Bedürf­nis­se, sowie Trends frü­her zu erken­nen. Der Ein­fluss auf mei­nen Füh­rungs­stil ist vor­han­den, wür­de ihn aber als nicht sehr hoch bewerten.

Hir­ter: Im Rah­men der Digi­ta­li­sie­rung muss es das Ziel sein, sich auf den digi­ta­len Wan­del ein­zu­las­sen und einen pas­sen­den Füh­rungs­stil zu ent­wi­ckeln. Somit ist es mög­lich, die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on im Unter­neh­men vor­an­zu­trei­ben und die Mit­ar­bei­ten­den dazu zu moti­vie­ren. Der Stil des Chefs ist dabei sehr wich­tig und jede Füh­rungs­kraft soll sich hin­ter­fra­gen. Der per­sön­li­che Kon­takt ist dabei eben­so wich­tig oder noch wich­ti­ger als vorher.

Strbe­nac: Fol­gen­de Punk­te habe ich wahr­ge­nom­men: A) Bezie­hungs­för­dern­des Ver­hal­ten und Coa­ching gegen­über Mit­ar­bei­ten­den ist gestie­gen. B) Füh­rungs­kom­pe­ten­zen wie Agi­li­tät, Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment und Füh­rung auf Distanz (Home­of­fice, Covid) haben eine stär­ke­re Rol­le ein­ge­nom­men. C) Mit­ar­bei­ter­leis­tun­gen sind trans­pa­ren­ter gewor­den und wur­den daher ent­spre­chend ergeb­nis­ori­en­tiert bewer­tet. Digi­ta­li­sie­rung ist kein IT-Pro­jekt und bedeu­tet mei­nes Erach­tens einen grund­le­gen­den Wan­del unse­rer Art zu arbei­ten, zu kom­mu­ni­zie­ren und zu lernen.

Fop­pa: Die Digi­ta­li­sie­rung unter­stützt das Res­sour­cen-Manage­ment unglaub­lich, hilft tan­gi­bel und objek­tiv Pro­zes­se und Ziel­set­zung des Teams und des Ein­zel­nen über Jah­re hin­weg zu moni­to­ren, um zu unter­stüt­zen. Auch kann man sich über neue Tech­no­lo­gien öfter aus­tau­schen, vir­tu­el­le Mee­tings sind auch im Team­ma­nage­ment bes­ser als Tele­fo­na­te. Wich­tig ist aber sicher, dass man sich hin­ter die­sem Daten­strom und der Effi­zi­enz, die die Tech­no­lo­gie bie­tet, nicht ver­steckt und man eher in eine Kon­troll­funk­ti­on rutscht. Lea­der über­zeu­gen und kom­mu­ni­zie­ren Visi­on und Mis­si­on des Unter­neh­mens, sor­gen für Zusam­men­halt und Ver­trau­en, lösen Pro­ble­me und hel­fen die rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Dazu muss man viel im Unter­neh­men rum­schau­en, mit den Mit­ar­bei­ten­den spre­chen, deren Krea­ti­vi­tät unter­stüt­zen und Span­nun­gen lösen.

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