Expert Roundtable in St. Moritz moderated by Christian Haas

«Exper­ten-Round­ta­ble» in St. Moritz am 01.09.2021

Mit gutem Beispiel vorangehen, ist ganz wichtig!

Haas: Mei­ne Dame, mei­ne Her­ren, wo haben sich Ihre Füh­rungs­fä­hig­kei­ten in Ihrem Leben erst­mals gezeigt?

Chat­topad­hyay: Das war in mei­nen Anfän­gen im Invest­ment Ban­king als Mar­ke­ting Exe­cu­ti­ve für Struk­tu­rier­te Anla­ge­pro­duk­te. Damals war ich für das Pro­dukt­mar­ke­ting der DACH-Regi­on zustän­dig und lei­te­te ein klei­nes Team von meh­re­ren gut aus­ge­bil­de­ten, ange­hen­den Hoch­schul­ab­sol­ven­ten, die mir im Rah­men eines Prak­ti­kums umfas­send zuar­bei­te­ten. Gleich­zei­tig muss­ten die bank­in­ter­nen und ‑exter­nen «Zulie­fe­rer» per­ma­nent gebrieft, in Pro­jek­ten koor­di­niert und gesteu­ert wer­den. Mir hat es damals bereits gefal­len, Men­schen mit neu­en Ideen zu begeis­tern und feder­füh­rend zu wir­ken, wenn es dar­um ging, etwas mit­ein­an­der zu gestal­ten sowie ziel­ori­en­tiert zu arbeiten.

Keim: Ich den­ke, ins­be­son­de­re die Pan­de­mie hat Enor­mes abver­langt im Kon­text von Lea­ders­hip. Die Arbeits­welt hat vir­tu­ell gear­bei­tet und dies sehr erfolg­reich. Wir bei Impact Asset Manage­ment sind euro­pa­weit unter­wegs und von daher vir­tu­el­les Arbei­ten gewohnt. Wir arbei­ten mit vir­tu­el­len Cock­pits und To-do-Lis­ten, wel­che uns die nöti­ge Ver­bind­lich­keit bringen.

«Es war in mei­nen ers­ten Jah­ren in der Grund­schu­le, als ich als «posi­ti­ver Lea­der» bezeich­net wur­de.» 
Cris­ti­an Andreoli

Andreo­li: Es war in mei­nen ers­ten Jah­ren in der Grund­schu­le, als ich als «posi­ti­ver Lea­der» bezeich­net wur­de. Das war die Defi­ni­ti­on, mit der die Leh­rer mei­nen Eltern erklär­ten, wie ein­fach es war, eine Klas­se zu unter­rich­ten, in der ich sass. In die­ser Zeit konn­te ich natür­lich mit allen mei­nen Klas­sen­ka­me­ra­den zusam­men­ar­bei­ten, die mir immer Freun­de geblie­ben sind. Ich war in der Lage, ihnen beim Ler­nen zu hel­fen und eine umfas­sen­de und ein­fühl­sa­me Stim­mung zu schaf­fen, so dass, wenn ein Pro­blem auf­tauch­te, es nie ein ein­zel­nes Pro­blem war, son­dern immer etwas, mit dem man sich gemein­sam befas­sen muss­te. Als ich auf­wuchs, waren die­se Eigen­schaf­ten cha­rak­te­ris­tisch für jede Akti­vi­tät: Pfarr­ver­band, Fuss­ball­ver­ein, gemein­nüt­zi­ge Orga­ni­sa­tio­nen, beruf­li­che Aufgaben.

Prömm: Mei­ne Mut­ter sag­te ein­mal, ich hät­te schon als Drei­jäh­ri­ger auf die Fra­ge, was ich mal wer­den will, mit «Chef» geant­wor­tet. Im Ernst: Ich habe 2003 die Fund­ma­trix AG mit­ge­grün­det, mit 30 Jah­ren war ich für einen Vor­stand noch recht jung. Mei­ne Auf­ga­be war die Betreu­ung unser Asset-Manage­ment-Part­ner. Ich glau­be, eine mei­ner Stär­ken ist, dass ich bei Mit­ar­bei­ten­den und Part­nern die «Unter­tö­ne» wahr­neh­me und so die Rol­le des «Ver­ste­hers» habe. Ich konn­te so unser Netz­werk im Lau­fe der Jah­re aus­bau­en und fes­ti­gen. Nach einem Manage­ment­wech­sel habe ich Fund­ma­trix ab 2007 allein geführt.

«Füh­rung macht mir Spass und liegt mir.»
David Kunz

Kunz: Als Lei­ter von Digi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­ten an der Bör­se konn­te ich ers­te Füh­rungs­fä­hig­kei­ten sam­meln und zei­gen. Im Zuge des­sen habe ich gemerkt, dass mir die Füh­rung Spass macht und liegt. Ich fin­de es schön und span­nend, The­men vor­an­zu­brin­gen, Mit­ar­bei­ten­de zu för­dern und Ver­ant­wor­tung über­neh­men zu können.

Heus­ser: Ich habe vor ein paar Tagen einen alten Bekann­ten getrof­fen, einen Weg­be­glei­ter aus der Schul­zeit. Er mein­te, dass er sich als frisch geba­cke­ner Vater gera­de ver­mehrt an sei­ne Kind­heit zurück­er­in­ne­re und wir tol­le Jugend­jah­re genos­sen hät­ten. Wir sind in einem Quar­tier mit sehr vie­len Fami­li­en und Kin­dern auf­ge­wach­sen. Für aller­lei Grup­pen- und Gemein­schafts­spie­le brauch­te es natür­lich gute Orga­ni­sa­to­ren, geschick­te Rädels­füh­rer und zuver­läs­si­ge Team­ka­pi­tä­ne. Dabei habe ich mei­ne ers­ten Erfah­run­gen als Füh­rungs­per­son gesam­melt und mei­ne Füh­rungs­fä­hig­kei­ten erst­mals gezeigt. Spä­ter enga­gier­te ich mich im Vor­stand von ver­schie­de­nen Vereinen.

Haas: Wel­che Eigen­schaf­ten erach­ten Sie als beson­ders wich­tig, um als Füh­rungs­per­son posi­tiv wahr­ge­nom­men zu werden?

Keim: Aus mei­ner Sicht sind Ver­läss­lich­keit, Authen­ti­zi­tät und das berühm­te «No Bull­shit» wich­ti­ge Führungsqualitäten.

Heus­ser: Beschei­den­heit und Boden­haf­tung stel­len das Team und nicht die Füh­rungs­per­son in den Vor­der­grund: «Lass die Men­schen schei­nen – Let the peop­le shi­ne» und «Die Men­schen stär­ken – Empower the peop­le». Gleich­zei­tig soll die Füh­rungs­per­son die siche­re und ver­läss­li­che Basis bil­den. Die fol­gen­den Eigen­schaf­ten erach­te ich daher als beson­ders wich­tig: Gute Feed­back-Kul­tur mit offe­ner, wir­kungs­vol­ler und ehr­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on – Ruhe bewah­ren – Immer auf das Posi­ti­ve und das mög­li­che Poten­zi­al fokus­sie­ren (res­sour­cen­ori­en­tier­tes Agie­ren) – Risi­ken ein­ge­hen – Moti­vie­rend inspi­rie­ren – Indi­vi­du­en akzep­tie­ren und Empa­thie zeigen.

«Man muss Mit­ar­bei­ten­den aber auch pro­ak­tiv signa­li­sie­ren, dass man ihnen ver­traut – und ihnen etwas zutraut.» 
San­dra Chattopadhyay

Chat­topad­hyay: Eine aus­ge­präg­te Kom­mu­ni­ka­ti­on ist das Fun­da­ment für Ver­trau­en, gegen­sei­ti­gen Respekt und ein posi­ti­ves Kli­ma. Man muss Mit­ar­bei­ten­den aber auch pro­ak­tiv signa­li­sie­ren, dass man ihnen ver­traut – und ihnen etwas zutraut. Es ist wich­tig, Mikro­ma­nage­ment recht­zei­tig zu bemer­ken und sich schnell wie­der auf die eige­nen Auf­ga­ben zurück­zu­be­sin­nen. Wenn es umge­kehrt ein­mal drun­ter und drü­ber geht, soll­te man sich nicht zu scha­de sein, die Ärmel hoch­zu­krem­peln und unter­stüt­zend zu wir­ken. Zu guter Letzt: Kol­le­gen sind Spe­zia­lis­ten ihres jewei­li­gen Fach­be­reichs – den sie oft bes­ser beherr­schen als jeder ande­re. Sie möch­ten somit nicht per­ma­nent bevor­mun­det wer­den. Ich bin ein Fan des kol­la­bo­ra­ti­ven Füh­rungs­stils, bei dem es dar­um geht, kol­le­gi­al zu über­zeu­gen, statt stän­dig nur zu diktieren.

Kunz: Man soll­te sich der Wer­te des Unter­neh­mens und sei­ner eige­nen sehr bewusst sein und die­se Wer­te posi­tiv vor­le­ben. Ich fin­de es wich­tig, Mit­ar­bei­ten­de zu för­dern, aber auch zu for­dern. Eben­so ist es ent­schei­dend, ein beid­sei­ti­ges Ver­trau­ens­ver­hält­nis auf­zu­bau­en um Pro­ble­me, die auf­tre­ten, offen anzu­spre­chen und die­se gemein­sam bewäl­ti­gen zu können.

«Eine sehr wich­ti­ge Eigen­schaft ist die Vor­bild­funk­ti­on.» 
Phil­ipp Prömm

Prömm: Eine sehr wich­ti­ge Eigen­schaft ist die Vor­bild­funk­ti­on. Als Füh­rungs­per­sön­lich­keit wer­de ich dann akzep­tiert, wenn ich das vor­le­be, was ich von ande­ren for­de­re. Dazu gehört auch die not­wen­di­ge Exper­ti­se. Ich den­ke, das wird im Umfeld sehr genau wahr­ge­nom­men, ob man auch in den Details sat­tel­fest ist. Auf kei­nen Fall reicht es aus, einen Füh­rungs­an­spruch mit einem Amt, einem Titel auf der Visi­ten­kar­te zu doku­men­tie­ren. Fast genau­so wich­tig wie die Exper­ti­se ist für eine Füh­rungs­per­son ein hohes Mass an Empa­thie, das Bemü­hen um Ver­trau­en. Auch die Finanz­bran­che ist letzt­end­lich «people’s busi­ness». Die Mit­ar­bei­ten­den im Ver­trieb, im Mar­ke­ting, im Rese­arch müs­sen das Ver­trau­en haben, dass die Füh­rungs­eta­ge die rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen trifft.

Andreo­li: Da ich 30 Jah­re alt bin und noch viel zu tun und zu ler­nen habe, kann ich Ihnen jetzt nicht mit Sicher­heit sagen, was die Eigen­schaf­ten eines posi­ti­ven Lea­ders sind. Ich kann eini­ge Qua­li­tä­ten nen­nen, die mir wäh­rend mei­ner Erfah­rung gezeigt haben, dass ich auf der guten Stras­se war. Ver­ständ­nis: es ist sinn­los, jeman­den bei einer Auf­ga­be zu füh­ren, wenn man sei­nen Stand­punkt nicht rich­tig ver­stan­den hat. Am Ende ent­schei­det man selbst, aber man soll sicher sein, dass man den Stand­punkt des ande­ren gehört hat. Wenn sie ande­ren zuhö­ren, wer­den sie dar­auf ver­trau­en, dass sie einen Lei­ter vor sich haben. Fair­ness: das ist hilf­reich, wenn sie erklä­ren müs­sen, war­um bestimm­te schwie­ri­ge Ent­schei­dun­gen not­wen­dig sind. Die Per­so­nen wer­den ver­ste­hen, dass sie nicht ver­su­chen, sie auszutricksen.

Haas: Wel­chen Ein­fluss hat das The­ma «Digi­ta­li­sie­rung» auf Ihren Führungsstil?

Prömm: Für vie­le Unter­neh­men hat die Digi­ta­li­sie­rung durch die Coro­na-Mass­nah­men einen Schub bekom­men, bei Share­hol­der Value hat es uns eher in unse­rer Stra­te­gie bestä­tigt. Wir hat­ten die IT des Unter­neh­mens in die Cloud ver­la­gert und nut­zen Digi­ta­li­sie­rung offen­siv als Füh­rungs­in­stru­ment. Ob Rese­arch, Ver­trieb, Mar­ke­ting – alle Mit­ar­bei­ter kön­nen unab­hän­gig von Ort und Zeit zugrei­fen. Wir dul­den das nicht nur, son­dern for­dern es ein, dass die Mit­ar­bei­ten­den die digi­ta­len Mög­lich­kei­ten nutz­ten. So sind zum Bei­spiel vir­tu­el­le «after works», unser «Fonds­gip­fel» und «Value Kom­pakt» digi­ta­le For­ma­te, die von Kun­den und Part­nern sehr gut ange­nom­men wer­den. Hier spielt auch die Vor­bild­funk­ti­on eine Rol­le. Wenn die Füh­rungs­eta­ge ana­log arbei­tet, kann das Unter­neh­men schwer einen digi­ta­len Ver­trieb aufbauen.

«Wir sind ja in den Ber­gen: Mit dem rich­ti­gen Puls im Team las­sen sich Ber­ge ver­set­zen.» 
Oli­ver Heusser

Heus­ser: Die Emo­tio­nen müs­sen in der vir­tu­el­len Welt über­spitzt wer­den, um den glei­chen Effekt wie in der rea­len Welt zu erzie­len. Wenn man Digi­ta­li­sie­rung und vir­tu­el­les Agie­ren bewusst ein­setzt, sind sie kei­ne Hür­den, son­dern Berei­che­run­gen im Füh­rungs­all­tag. Wir sind ja in den Ber­gen: Mit dem rich­ti­gen Puls im Team las­sen sich Ber­ge ver­set­zen, egal ob mit digi­ta­ler und/oder rea­ler Kraft.

«Ohne die bekann­ten Tools wäre die Pan­de­mie im Jahr 2020 ein Desas­ter gewor­den.» 
Chris­ti­an F. Keim

Keim: Wie oben schon beschrie­ben, ist Digi­ta­li­sie­rung heut­zu­ta­ge nicht weg­zu­den­ken. Digi­ta­li­sie­rung hilft uns authen­tisch zu sein, hilft uns ver­läss­lich zu sein, und hilft uns effi­zi­ent mit­ein­an­der zu arbei­ten. Ohne die bekann­ten Tools wäre die Pan­de­mie im Jahr 2020 ein Desas­ter geworden.

Kunz: Gera­de in Coro­na-Zei­ten hat Digi­ta­li­sie­rung mit dem Home­of­fice einen neu­en Stel­len­wert erhal­ten. Es ermög­licht neue Frei­hei­ten des Arbei­tens, ver­langt von Füh­rungs­kräf­ten aller­dings mehr Ver­trau­en in die Mit­ar­bei­ten­den. Die­ser Füh­rungs­stil bie­tet zudem auch neue Chan­cen. Mit­ar­bei­ten­de sind nicht mehr orts­ge­bun­den, das heisst auch für Unter­neh­men, dass sie Mit­ar­bei­ten­de auf der gan­zen Welt ein­stel­len kön­nen, was wie­der­um das Kom­pe­tenz­spek­trum erhöht, eine höhe­re Diver­si­fi­zie­rung ermög­licht und so zu neu­en Per­spek­ti­ven des Arbei­tens füh­ren kann.

Andreo­li: Die Digi­ta­li­sie­rung hat es sogar noch ein­fa­cher gemacht, die oben genann­ten Eigen­schaf­ten zu ver­bes­sern. Es ist sehr ein­fach, auf dem Lau­fen­den zu blei­ben und die Men­schen zu füh­ren, um ihnen zuzu­hö­ren, ihren Stand­punkt zu ver­ste­hen und sogar fair und trans­pa­rent zu sein. Sie kön­nen sofort auf ein Pro­blem reagie­ren, das sich ihnen stellt, so dass sie mer­ken, dass sie nicht allein gelas­sen wer­den. Mit Hil­fe digi­ta­ler Gerä­te und Lösun­gen kann man fast alles ver­fol­gen, was für den Ent­schei­dungs­pro­zess sehr nütz­lich ist. Dar­über hin­aus ist es sehr ein­fach, Berich­te zu erstel­len, so dass die Leu­te leicht ver­ste­hen kön­nen, dass sie Ent­schei­dun­gen auf der Grund­la­ge von Daten tref­fen und nicht auf der Grund­la­ge einer per­sön­li­chen Mei­nung, die mög­li­cher­wei­se zu Pro­ble­men in der Grup­pe füh­ren könnte.

Chat­topad­hyay: Die Digi­ta­li­sie­rung nimmt uns vie­le admi­nis­tra­ti­ve Arbei­ten ab; ein gros­ser Teil des ehe­ma­li­gen «Ver­wal­tungs­krams» fällt heu­te sogar über­haupt nicht mehr an. Wir kön­nen uns in der Fol­ge stär­ker den fach­li­chen Inhal­ten, dem per­sön­li­chen Aus­tausch inner­halb des Teams sowie einem brei­te­ren Auf­ga­ben­ge­biet wid­men. Das Resul­tat: eine höhe­re Effi­zi­enz und ein viel stär­ke­res unter­neh­me­ri­sches Mind­set eines jeden Ein­zel­nen. Der anhal­ten­de Trend zu Digi­ta­li­sie­rung führt letzt­lich zu mehr «Owners­hip» in Bezug auf das eige­ne Arbei­ten, aber auch zu poten­zi­ell mehr Gestal­tungs­spiel­raum, mehr Ver­ant­wor­tungs­ge­fühl, höhe­rem Selbst­be­wusst­sein und Zufrie­den­heit bei der Arbeit.

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